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            中移動離職中層自述:中國移動如何從優秀到崩潰
            2018-05-08 10:37:34   來源:   評論:0 點擊:

            此文發表于2015年,作者為前某省移動三級經理,13年老員工,文章提煉出了讓中國移動從優秀到崩潰的四個雪崩點,以及中移動未來發展方向,可謂字字驚心,堪稱行業精品之作。文章如下:1、我的基本情況  2000年入職,先后從事過基站維護、網絡

              此文發表于2015年,作者為前某省移動三級經理,13年老員工,文章提煉出了讓“中國移動從優秀到崩潰的四個雪崩點”,以及中移動未來發展方向,可謂字字驚心,堪稱行業精品之作。文章如下:

            1、我的基本情況
              2000年入職,先后從事過基站維護、網絡優化、新技術研究、網絡管理、全業務支撐、政企客戶響應。辭職前任省公司三級經理,績效A+,薪酬稅前約3x萬,沒有期權。獲過集團先進個人一次,省公司先進個人兩次,集團和省級的科技進步獎若干個,流程優化一等獎兩個。給全國各省的中層干部講過課,負責過比較大的項目?;仡欉@些年,值得自豪的就是:一直認真工作,沒有收過黑錢,交了許多朋友,問心無愧。

              2013年底辭職。目前做在線教育,薪酬稅前不到20萬。
             2、從優秀到崩潰
               作為2000年入職的老員工,在公司呆了接近十四年,跟許多老板學過做人和做事,對移動感情深厚。如果用一句話總結這些年的移動,就是,從優秀到崩潰(很遺憾,不是從優秀到卓越)。
              我還記得2000年入職的時候做基站維護(現在是代維做),我的正副班長跟我說,好好干吧!別看你現在試用期只有幾百塊,但是轉正之后一個月能發六七千!我當年21歲,他們倆比我大不了多少,三個愣頭青,滿心憧憬光明的未來,這是當年移動留給我的第一印象;
              2013年我離職之前,每天都在琢磨怎么給手下的B崗員工調級、加薪、鞭策、激勵,我的口號是“經理的價值,就是給員工爭取他應得的東西!”他們應得嗎?有些人應得,有些人不應得。再看看公司的大環境……和樓里很多小伙伴描述的類似。
              人心散了,企業文化變了,留下來的人要么是混吃等死,要么努力營造小環境。這些小環境在大的形勢面前,并不那么樂觀。但我們依然要記住,移動曾經是國有企業中職業化程度最高的公司,曾經并且依然擁有一大批優秀的人才,曾經寄托了很多通信人,尤其是老通信人的夢想。

            3、大象跛足

              國有企業有其天然的死穴,第一個死穴是代理問題,第二個死穴是2003年才誕生的,叫做《中央企業工資總額管理辦法》。
              《辦法》出臺時,全社會對于國企職工的意見都是,你們丫是一群蛀蟲,靠國家壟斷花天酒地發大財,于是《辦法》順應民心,對國企的薪酬總額和增長做了嚴格的限制?!掇k法》出臺之后,中國移動的老板們發現,公司要發展,事兒越來越多,錢沒多!怎么辦?上B崗!B崗也不夠用了怎么辦?上外包!外包也得有人管怎么辦?員工們辛苦一下吧!于是員工們憤怒的發現,事兒多了,薪水降了,老板天天喊“零用工增長”!員工憤怒了怎么辦?玩朝三暮四,上量化薪酬吧!

              國企員工是不是都是蛀蟲?我不知道。我只知道《辦法》出臺之后,牛人都走了,蛀蟲?不把血吸干是不會走的。血吸干了嗎?看看趨勢就會發現,前幾年地方省市,移動和電信塞滿了局級干部的子女,現在還有那么多嗎?

              而另一方面,《辦法》在企業業績和員工收益之間切下了一道深谷,直接導致了企業效益連年增長,員工薪酬連年下降,因為人多了,總盤子就這么多,每個人分到的蛋糕必須變小。企業經營的核心是戰略和執行,戰略靠老板,執行靠員工,如果員工不能分享企業的成長,大家憑什么給企業玩命?其結果必然是逆向選擇,過去是追求多勞多得,現在是追求少得少勞。

              所以,我會將員工的職業生涯問題,作為中國移動從優秀到崩潰的第一個雪崩點。企業壟斷優勢再強,依然需要執行才能保持競爭優勢,而中國移動因種種內外原因,無視或無法解決員工的職業生涯問題,不承認員工乃至于各級管理層在企業發展中的作用,不承認干部和群眾付出的努力,這是最深層的病結之一。

            4、左右互搏

              企業執行力是基礎,這一基礎不僅表現在生產部門的基層員工身上,也體現在職管理部門的管理型員工身上,我個人堅持認為,職能部的員工比生產中心的員工更重要,更需要領導力、判斷力和執行力。正如德魯克先生說過的,總有人雖無下屬,但依然是管理者。職能管理部的知識型員工,就是企業管理層的神經末梢。

              很多人會說職能管理部里面堆滿了關系戶,我說這絕不是普遍現象。我始終相信移動的領導和員工中有一大批真心為企業的人,他們真心不容易。

              書歸正傳,管理型員工,乃至于各級管理層,同樣受到職業生涯發展的困擾。很多人詬病公司部門太多,我認為,部門太多不是問題,問題是各部門領導者、管理者、執行者采取的少得少勞策略,尤其是管理者的不作為和自我保護行為,導致企業走向官僚化。其表象就是部門各自收縮戰線,以鄰為壑,公司執行鏈寸寸斷裂。

              于是乎,就出現了樓里小伙伴抱怨的現象,鐵路工人各管一段,左右互搏,在網絡領域,網管罵優化,優化罵建設,建設罵采購;在市場領域,市場罵網絡,政企罵客響,客響罵網絡;最后大家合起來罵下級單位,總部罵各省,省公司罵分公司。各部門的精力,據我觀察,70%用于內耗,既包括每天那些不得不跑的流程,也包括罵人時想盡辦法收集材料,閉門造車,寫PPT,布置工作;挨罵時想盡辦法指標造假,迎接檢查,寫報告講故事,推卸責任。公司的未來,員工的生命,就這樣一點點的消耗殆盡。

              在中國移動的歷史上,有三件大事促進了左右互搏的發展,第一件事就是2005年的薩班斯-奧克斯利(簡稱SOX)法案,這個法案嚴密的內控流程,是后來中國移動一系列復雜流程的開端;第二件事是生產環節的普遍外包,幾乎所有的員工都變成了管理者,這些不稱職的管理者放在那兒,就會人為的制造一大堆內耗;第三件事就是一系列老板落馬之后,還活著的老板紛紛自保,該做的決策,沒人做了;過去敢批的事情,敢走的捷徑,現在不敢走了。

              所以,我會將企業官僚化,不斷增加的內耗作為中國移動從優秀到崩潰的第二個雪崩點。企業浪費了太多的精力用于內部流程,信息傳遞不上來,決策執行不下去,一條壞死的神經網絡,就導致了誤判信息的盲目擴張,和強行軍的大象狂奔。

            5、有眼殺無眼

              圍棋上有一句術語,叫做“有眼殺無眼,長氣殺有眼”。放到企業管理領域,也是這樣,市場挑戰者在構思好一個戰略之后,對市場領先者發動進攻;而市場領先者,則依靠自己的規模采取跟隨戰略,先看清競爭對手的戰略,再發動反擊。

              在歷史上,中國移動傾向于長氣殺有眼,回顧中國移動的幾次有效的市場創新策略和創新業務,包括品牌分隔(全球通、動感地帶、神州行)、移動夢網(SP模式)、彩鈴,都學自于海外,尤其是東亞的成熟經驗。在面對國內的競爭者上,中國移動通常采取跟隨策略,例如多年來面對聯通老對手,移動始終都是應戰方。

              這一點是正確的,因為移動的核心競爭優勢有兩個,一個是規模,另一個是執力。網絡質量、客戶服務、營銷渠道,都是靠錢和執行力砸出來的表象性競爭優勢,最核心的還是規模和執行。通俗的說,就是血長,耐打,可以采取防守反擊策略。但別忘了,防守反擊的核心,就是首先要牢牢守住自己的優勢根據地,也就是移動通信基礎業務。

              但從2005年以后,中國移動提出從“移動通信專家”轉型“移動信息專家”,離開了自己的優勢根據地,開始盲目擴張,正面迎戰互聯網,轉而采用有眼殺無眼策略,挑戰互聯網巨頭,從此進入了十年寸寸敗的市場窘境。

              電信運營商為何無法打敗互聯網廠商?我個人始終認為,“封閉游戲的玩家一定輸給開放游戲的玩家”,參見華為提出的重塑ICT是否會使電信運營商進一步淪為廉價的管道提供者?這個問題,Paul Graham曾經說過,互聯網企業就像蚊子一樣,群體前景光明,個體九死一生。運營商這種大象,如何與蚊子競爭?更何況,今天面對的互聯網巨頭不是蚊子,是九死一生之后誕生的超恐怖巨蚊,會飛,會打,會吸血,聰明,冷酷,有規模。

              而中國移動并沒有意識到,與BAT相比,運營商既非有眼,又非長氣。首先,運營商和BAT相比,對互聯網生態的理解天上地下,我們是做網絡的,也許有一些領導和員工能夠理解網絡效應(這已經比制造業牛逼多了),但是更進一步,有多少領導和員工能夠理解淘寶的核心競爭力在于跨邊的正向網絡效應?有多少領導和員工能夠理解建立這種核心競爭力的關鍵因素是免費策略和用戶保護機制?有多少領導和員工能夠理解在企業發展的過程中,用戶規模、營收、利潤有時必須做一個抉擇,明白何時該犧牲什么,追求什么?

              其次,運營商和BAT相比,并非長氣。運營商有規模,BAT也有規模,但一方面,雙方肯投入的血本截然不同;另一方面,更加核心且致命的,互聯網是一個以軟件為基石的行業,電信運營是一個以硬件為基石的行業,軟件與硬件相比,天然的優勢是邊際成本低,迭代速度快。而我們做慣了電信的,通常都是在用做硬件的思路做軟件,上個系統動輒幾千萬,開發一兩年,這就是典型的硬件思路。在這種背景下,即使運營商大規模砸銀子投入,在局部地區形成的戰斗力也遠遜于互聯網廠商。

              本質上,電信運營商是不具備互聯網基因的。所謂企業的基因,我個人認為,就是大老板的思維,二老板的績效,員工的行為習慣。而運營商,在現有的公司治理和發展路徑下,就只適合做簡單,劃一、可重復、上規模的標準化業務。創新產品一定是戰略混亂,執行走樣。而運營商自身,并沒有意識到這一點。

              2009年,一位老板曾經引述過吉姆·柯林斯的《再造卓越》,提醒我們,企業衰亡的五個階段是“狂妄自大——盲目擴張——漠視危機——尋找救命稻草——被人遺忘或瀕臨滅亡”,回顧中國移動的轉型史,就是一部狂妄自大,盲目擴張,無眼被殺的歷史。我想到這么多年我見過這么多牛逼的領導和同事,許多人才未能發揮作用,只能說,錢掙得太容易,掙得太多,真的未必是一件好事。

              小結,行業競爭態勢的變化,和中國移動戰略位置的變化,是從優秀到崩潰的第三個雪崩點。對比柯林斯的《再造卓越》,中國移動大約應該正處于漠視危機這個階段。

            6、大象狂奔

              轉型失敗了,那么移動的看家根據地,移動通信業務是什么狀況呢?我由衷的想到當年,有人表揚中國移動是大象快跑,作為一個普通員工,聽著還挺順耳的。后來發現,越跑越快!越跑越快!尼瑪,停不下來了!超越音速了!飛起來了!提著自己頭發飛起來了!

              老移動人會清楚的記得,我們的指標是如何一步步從不良走向良好,從良好走向優秀,從優秀走向造假,從造假走向打假,進而走向更加精細化和體系化的造假。終于,在企業內部管理中,噪聲淹沒了信號,網絡指標、市場指標、都是這樣,所有指標都失真了,于是乎移動的內部管理,淪為了我們常說的,假數據,真分析。

              很多人不理解,覺得你們壟斷企業不就是你好我好大家好,悶聲大發財嗎?局外人看三家的基層競爭,市場領域是爭相貼補,開卡送米送油送雞蛋不亦樂乎;網絡領域是玩命對砍,砍光纜砍天線砍員工鮮血淋淋,覺得你們真心奇葩;但對于三家壟斷企業來說,相互之間的競爭不是被市場這個看不見的手引導,而是被看得見的手引導,這只手,就是中央企業績效考核。

              無論動因為何,能夠觀測得到的結果就是,在集團公司的指揮棒下,KPI不斷加碼,績效指標按照貌似理性的方向外推,直到進入非理性領域。但是,不管KPI有多么不理性,橫下一條心,一定要完成!一個省級公司,大老板二老板的前途,幾萬員工的薪水都系于此。于是中國移動走向了大象狂奔的不歸路。

            KPI的發展大致也可以分成三個階段:

              第一個階段,指標數量不算太多,閾值在合理范圍區間,通過員工的努力是可以完成的,大家辛勤工作,年底拿獎金,還挺Happy;

              第二個階段,大約也從2005年開始,指標數量增加了,尤其是新業務指標出現了,早在2G時代,中國移動就前瞻性的開始考核數據業務收入,那時候的數據業務,天可憐見,就是WAP上網,小屏、龜速、頁面丑,真心不給力啊!完不成指標怎么辦?在中國移動強大的現金流下,誕生了一個嶄新的戰略,叫做“拿成本換收入”。

              拿成本換收入的始作俑者,就是數據業務。主要手段,就是養卡,誰來養?代理商。代理商憑什么給你養?給錢!返點!折扣!在這個體系下,完成指標需要的核心資源,就是營銷資源。錢從現金牛業務進來(語音業務),涌向被貼補業務。由此開始,營銷資源變成了點讀機,哪里不行點哪里,沖市場份額怎么辦?擺攤,跑工地,搞校園迎新,送手機!送自行車!送大米!沖政企專線怎么辦?送交換機!送路由器!沖寬帶業務怎么辦?砸錢找渠道,洗地!

              第三個階段,指標考核呈現出三個明顯的特點,第一是極度非理性,脫離實際,每年大家一看指標任務,上來就開罵,變態!第二是造假泛濫,不管多么變態的指標,你一看兄弟部門,都能完成!操!我也能完成!第三是指標變得極度復雜。我真覺得,中國移動是一個有強大良知的企業,很多老板和員工管理水平很高,盡職盡責,為了遏制下級部門養卡、造假的行為,精心設計了很多復雜的指標。

              中國有句俗話,叫胡同捉驢,兩頭堵。前邊堵的是業績,后邊堵的是審計?;鶎硬块T被職能部和財務部兩頭堵住,走投無路,于是對上系統性造假,對下不惜一切代價壓榨員工。這就是大象狂奔的結果,考核變成了貓鼠游戲。

              其實,我個人并不排斥KPI導向,我甚至認為,電信運營商滲透到基層,武裝到牙齒的KPI導向文化,是這個行業比石油、比電力、比其他壟斷企業先進的核心因素之一。只有KPI導向的文化,才能在壟斷企業給那些有能力,沒背景的光屁股小伙伴留下一條發展空間。我以前的老板跟我說過,“你要記住,無論有多少不如人意的事情,公司里一定有一條路,留給那些能把事兒辦成的人。”我在移動十四年,能夠有小小的發展,真心感謝公司,真心感謝KPI文化。小伙伴們拍拍心窩子,如果沒有績效文化,絕大多數人如今在哪里?

              但是,在移動工作的日夜里,我曾經不止一次的思考過這個問題,過猶不及,企業經營效率的極限是什么?如何判定?企業管理的極限在哪里?如何判定?在自由競爭的市場下,市場的出清價格應該是可以估算,或者觀察的,看市場平均水平就行了;但在壟斷競爭的市場下,市場信號已經被領導意志徹底扭曲了,何時狂奔至死,變成了擊鼓傳花,公司的未來很多人已經不去想,火燒眉毛,且顧眼下!且顧眼下!這就是從優秀到崩潰的第四個雪崩點!

            7、大象失血

              前面我們說過,國有企業的兩個死穴,在管理層,是代理問題;在執行層,是薪酬問題。關乎人性,這不是人的問題,是機制的問題。

            8、大象涅盤

              2010年,我在郁悶中開始讀郭士納的《誰說大象不能跳舞》,并延伸閱讀了許正先生的《與大象共舞》,許正將IBM的轉型過程歸納為“轉型六要”:即商業模式、運營模式、戰略、創新、領導力和企業文化?;仡櫸覀冇懻撝袊苿拥膸讉€方面,順序涵蓋了領導力(跛足),企業文化(互搏),商業模式和戰略(盲目),運營(狂奔),以及中國特色的失血。

              展望行業態勢,運營商的管道化態勢,已經形成趨勢,如無重大變革,不可逆轉。隨著國家鐵塔公司、國家網絡公司的成立,運營商的“管道”將進一步被拆破為信息通道,和營銷渠道,我個人謹慎的認為,移動的營銷渠道很大,但不一定強。而信息通道的國有化將產生什么結果,我個人謹慎的認為,國家電網是前車之鑒。

              預判企業態勢,在很長的一段時間內,國有企業在經濟中依然占主導地位,在整個產業鏈中牛逼哄哄的做著甲方,財富的分配路徑,在很大程度上依然是國家——國有企業——中小企業,大量中小企業都圍繞在國有企業的上下游,分一杯羹,仰人鼻息。我個人的統計結果,2005-2012年離開移動的小伙伴們,大概只有30%混得更好。畢竟瘦死的駱駝比馬大,在中國移動有前途的小伙伴們,依然要堅持,分錢的機會還有很多。

              但那不是我想要的,That's not the shape of My Heart.這是我離職的唯一原因。

              于是,我在三十五歲這年,拋棄了自己以往全部的積累,離開移動,另選新的行業,新的企業,老板不解,家人反對,種種損失,猶如剔骨還父,割肉還母。中國社會的核心結構是庇護人和被庇護人,直白的說,就是大佬和馬仔,干爹和干女兒;或者說,就是日本平安時代的大名和家臣,國有企業的員工,就像武士一樣,寄身,站隊,效忠主家。武士離開了主家,就會變成浪人,浪人的出路不是落草為寇(又名創業),就是另投門戶,從足輕做起。

              就是這樣,斷臂出城,打回原形,一葦渡江,落子無悔。

             因題詩曰:水澈關河鎖,風勁亂塵開。白狼音書遠,泥馬北渡來。

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